Durante los últimos años hemos visto cambiar prácticamente todo alrededor de la innovación: las tecnologías, los modelos de negocio, los consumidores y la velocidad con la que aparecen nuevas soluciones. Pero hay una transformación menos evidente que me parece igual de importante: también está cambiando la manera en que las organizaciones necesitan aprender a innovar.
Hace algunos años, una parte importante de los esfuerzos de innovación corporativa estaba enfocada en abrir las organizaciones hacia nuevas ideas. Hackathons, challenges, programas con universidades y, posteriormente, una relación cada vez más cercana con startups permitieron explorar soluciones fuera de las fronteras tradicionales de las compañías.
Con el tiempo, las posibilidades se multiplicaron. Innovación abierta, venture client, venture building, corporate venture capital y otros mecanismos ampliaron considerablemente nuestra caja de herramientas.
Todo esto ha sido necesario. Pero después de más de una década acompañando procesos de innovación dentro de grandes organizaciones, hay una pregunta que cada vez me parece más relevante: ¿tener más mecanismos significa necesariamente tener una mayor capacidad para innovar?
Creo que no necesariamente.
De hacer innovación a desarrollar la capacidad de innovar
Problemas, oportunidades e ideas probablemente nunca van a faltar. Tampoco parece que hoy el principal reto sea únicamente encontrar soluciones. Muchas veces, el verdadero desafío comienza después: cuando intentamos llevar esa solución hacia dentro de la organización.
Una buena idea necesita conectarse con estrategia, negocio, tecnología, datos, arquitectura, procesos, presupuesto, liderazgo y personas. Encontrarla es una parte del recorrido; conseguir que una organización pueda recibirla, probarla, aprender de ella y eventualmente escalarla es otra muy distinta.
Por eso creo que una de las principales mutaciones que estamos viviendo es pasar de entender la innovación como un conjunto de programas impulsados por un área, a entenderla como una capacidad que necesita distribuirse y conectarse dentro de toda la organización.
Esto también transforma el papel de los equipos de innovación. Quizá su mayor valor ya no esté solamente en ejecutar iniciativas, sino en construir los puentes para que la organización pueda innovar: conectar problemas con capacidades, negocio con tecnología, equipos internos con soluciones externas y exploración con ejecución.
Innovar también es aprender a responder al cambio
Aquí aparece otra dimensión importante: la capacidad de adaptarnos.
La inteligencia artificial, la automatización, los nuevos modelos de negocio y la velocidad del desarrollo tecnológico nos recuerdan que el cambio difícilmente será una excepción. Una organización resiliente no es solamente aquella que resiste una disrupción, sino también la que aprende de ella, desarrolla nuevas capacidades y está mejor preparada para el siguiente cambio.
Innovar, entonces, deja de significar únicamente crear algo nuevo. También implica leer el entorno, detectar oportunidades, experimentar, aprender, tomar decisiones y reconfigurarse cuando sea necesario.
Y eso no ocurre solamente incorporando tecnología. Requiere personas capaces de colaborar entre áreas, trabajar de nuevas maneras y desarrollar las habilidades y herramientas necesarias para utilizar nuevas posibilidades. La cultura deja así de ser una actividad paralela a innovación y se convierte en una condición para que pueda suceder.
De acumular mecanismos a saber orquestarlos
Los mecanismos, por supuesto, siguen siendo importantes. Seguiremos trabajando con startups, construyendo soluciones internamente, experimentando, invirtiendo y probablemente veremos aparecer nuevas formas de innovar.
Lo que parece estar cambiando es el lugar que ocupan dentro del sistema.
No todos los problemas necesitan una startup ni todas las oportunidades necesitan construirse internamente. Algunas requerirán comprar, otras asociarse, experimentar, invertir o combinar distintas alternativas.
Por eso, quizá una mejor señal de madurez no sea cuántos mecanismos tiene una organización, sino qué tan capaz es de entender el problema, elegir cómo responder y movilizarse para hacerlo posible.
Una organización capaz de innovar
Quizá por eso la conversación sobre innovación corporativa está empezando a ser menos sobre hacer más innovación y más sobre construir organizaciones capaces de innovar de manera continua.
Organizaciones capaces de leer el cambio, conectar sus capacidades internas y externas, experimentar sin perder dirección, aprender de aquello que funciona y de lo que no, y transformar ese aprendizaje en decisiones y resultados.
Después de más de una década trabajando cerca de estos procesos, creo que esa es una de las transformaciones más interesantes que estamos viviendo.
Quizá la verdadera evolución de la innovación corporativa no esté en crear el siguiente mecanismo, sino en conseguir que la capacidad de innovar deje de pertenecer a un área y empiece a formar parte de la organización.
Por Adriana Rivera, Lead Manager en Bluebox
